9月25日,公司召开“资金池”管理启动暨《中房集团资金池管理办法》宣贯视频会,全面开启公司“资金池”集中管控模式新阶段。

河钢集团有限公司系由唐钢和邯钢合并组建而成的特大型钢铁企业。资金是企业经营运作的“血液”,资金状况综合反映企业盈利质量和风险状况,并决定企业的流动性和价值创造。特别是对大型钢铁集团而言,如何对各级子公司的资金进行有效管控,切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力,不仅是强化集团财务决策力与控制力的基本体现,也是充分发挥集团规模优势与协同优势的基本保证。

全面实行“资金池”业务模式,既是公司财务管控的一项重大举措,也是公司2019年“334”工程的重点工作任务之一。公司依托中交置业多年资金池管理运营经验,历经近三个月的研究、梳理、调整,分步骤、分阶段实现了资金池集中管控体系的搭建和完善。期间,中国汽车技术研究中心有限公司、农行天津河东支行专程来公司就资金池业务进行学习交流,并给予高度评价。

资金一体化集中管控总体设计

公司“资金池”业务模式囊括了中房集团并表范围内的各级企业,可最大限度盘活存量资金,让闲余资金“活”起来,解决部分企业短期性资金需求,有效提高资金使用效率,降低资金成
本,降低带息负债。各级企业也能借助资金池的集中管理,获取资金效益最大化,从而实现双赢。此外,“资金池”业务模式进一步规范了资金存放、调拨和使用流程,变事后监督为事前、事中监督,增强了资金管理和预算管理衔接,更好地助力公司转型高质量发展。

如何通过企业战略加强全集团资金管控,是财务部门必须认真面对和研究的课题。经过初步探索,河钢集团确立了以集团总部为中枢,以现金流流向为导向,以结算中心、内部银行为主要工具,财务公司为辅助工具,以内部银行系统为串联的信息化支撑的一体化集中管控模式,以实现虚拟货币结算、融资信贷、信息监控和财务共享等多种功能。

河钢财务公司成立于2012年8月,是为集团成员企业提供财务管理服务的非银行金融机构,具有结算、融资、投资、中介服务等功能。其通过票据再贴现、发行金融债券、同业拆借等方式为集团进行融资,具备投资类资质,能够办理委托贷款、委托投资等中介业务。

河钢集团在引入商业银行机制、模拟商业银行运作模式的基础上,于2015年4月建设了内部银行。内部银行主要有融资信贷、内部结算、监控和信息反馈等职能,实行资金有偿占用。

河钢集团基本建立了以战略为目标,经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖河钢集团生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。在此基础上,不断完善以时间为主线的现金流量管理工具,组织财务人员和相关技术团队,开发了河钢集团180天资金滚动预算系统。

钢铁行业是典型的资金密集型行业,具有资金流量大、产业链条长等特点。2016年2月,河钢集团与全资子公司河钢国控公司共同出资15亿元设立了河钢融资租赁有限公司,利用该平台,统一开展集团内部设备售后回租业务和直接租赁业务,通过开展融资租赁业务,使子公司融资租赁租金的偿付完全与企业经营活动产生的现金流相匹配,避免了到期一次性还本付息所带来的资金筹措压力,节省流动资金并利于维护现有的信用额度,优化了资产负债结构。

河钢集团的“现金池”借助内部银行和河钢财务公司,建设“名义现金池”和“实体现金池”,帮助集团成员企业实现资金有条件共享。

钢铁行业是传统的“票据结算大户”,票据结算量大、占比高。为克服票据分散管理带来的管理成本高、利用效率低等弊端,河钢集团打造了集团票据中心。该中心将传统的票据分散管理模式转变为全集团票据资源的统一运营管理,统一负责集团总部票据的收支结算、计划编制、票据保管和会计记录。通过集团内部银行,对内部结算的票据收支信息进行统一归集,以票据信息为手段对成员企业的票据实物收支情况进行监督管理。通过集团财务公司、保理公司提供资金融通服务,当集团成员企业需要融入资金时,将持有的票据贴现给财务公司或在保理公司办理应收账款的票据保理业务。

资金一体化集中管控成效显著

经过5年多的实践,河钢集团资金集中一体化管控基本实现了各项预定的工作目标,取得明显的经济效益和管理效益。

一是利用信息化管理手段,加强了集团整体财务管控。通过建立结算中心+内部银行+财务公司的资金一体化集中管控模式,集团总部可以及时地、准确地获悉各个子公司或分支机构的银行账户余额及其现金收支情况,实时了解及掌控动态信息,为集团制订战略决策、进行业务分析、统筹调控集团全局资金提供了有效的支撑和保障。这实现了信息化管理手段替代行政命令手段,真正意义上实现了管理理念及方式的质变。

二是发挥资金集中管控体制优势,提升了资金聚合协同效应。河钢集团资金集中一体化模式运行以来,每月平均归集资金达到50亿元以上,按同期银行贷款和存款利差计算,一年可以节省财务费用1.67亿元。相较于原先分散型管理模式,通过组建集团票据中心,降低了集团整体的票据管理成本,更好地调动了企业的资金头寸,提高集团整体资金管理效率。通过将闲置票据向集团归集,形成集团“票据池”,以不足6个月的承兑汇票质押形成额度,结算中心依据该额度办理短期融资或开具足月承兑汇票对外支付,按照时间差为1个月计算,河钢集团每年可以节省财务费用3亿元。

三是融资规模结构优化,风险控制能力进一步增强。河钢集团近年来的短期借款比重由42.49%降低到34.73%,长期借款比重由13.38%上升到13.82%;直接融资比重由10.69%上升到21.90%;融资还款时间分布逐步实现平滑,资金安全得到保障;资产负债率下降1.08%,总资产周转率上升了4.2%。

四是推动了财务资源优化配置,提高了业务管理效率。在资金一体化集中管控模式运行前,各经营单元作为独立核算主体,机构独立,账套独立,账户独立,各自筹措资金,各自进行费用核算和资金支付,各自管理资金库存。资金一体化集中管控模式运行后,将高度相似、重复的业务及人员通过系统整合到结算中心,按照一岗多人、一人多职配置用户权限,减少基础财务业务人员40%,并通过财务共享作业,实现了规章制度统一化、业务流程标准化、运行操作规范化、风险防范程序化,降低了企业财务系统运营成本。

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摘自中国会计报

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